Proefles: Nemas Middle Management

Word ook een veelzijdige middenmanager!

Met deze proefles krijg je een indruk van de beroepsopleiding Nemas Middle Management van het NTI. Je krijgt inzicht in de lesstof. Je kan ook alvast vragen maken en deze zelf controleren. Mocht je vragen hebben, neem dan gerust contact met ons op. Heel veel succes en plezier met de proefles.

Hoofdstuk 4 Communicatie in organisaties 

Inleiding

In dit hoofdstuk gaan we in op enkele bijzondere vormen van communicatie. Achtereenvolgens komen aan de orde het functionerings- en het beoordelingsgesprek, het werkoverleg, conflicthantering en vergaderen. Al deze gespreksvormen komen in bedrijven en instellingen regelmatig voor. Elk van hen vereist een speciale aanpak en gesprekstechniek.

4.1 Functionerings- en beoordelingsgesprekken

Werknemers hebben het recht te weten hoe de leiding denkt over hun functioneren. In positieve, maar natuurlijk ook in negatieve zin. In het laatste geval wordt vaak het disciplinair gesprek gebruikt. Een disciplinair gesprek vindt plaats tussen de leidinggevende en de medewerker. De medewerker heeft iets gedaan wat niet de bedoeling is, zoals een overtreding van de regels. Het gesprek is bedoeld om dit aan de medewerker aan te geven en afspraken te maken. Bij een ernstige overtreding kan de leidinggevende besluiten een aantekening in het personeelsdossier op te nemen.

nemas middle managementDaarnaast is het voor de leiding belangrijk te horen wat de werknemer vindt van bepaalde aangelegenheden in de organisatie. Het maken van afspraken ter verbetering van het functioneren van de medewerker helpt de organisatie haar doelstellingen te realiseren. Tijdens de dagelijkse werkzaamheden blijft er in het algemeen weinig tijd over om deze zaken te bespreken. Irritaties blijven onder tafel, complimenten worden vergeten. Om deze reden is men op veel plaatsen overgegaan tot invoering van regelmatige functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Het functioneringsgesprek
Het doel van het functioneringsgesprek is de medewerker te begeleiden bij het verbeteren van de uitvoering van zijn functie en het verhelpen van belemmeringen in zijn functioneren. Een functioneringsgesprek is een gesprek tussen leidinggevende en medewerker en vindt meestal eenmaal per jaar plaats. Er is sprake van tweerichtingsverkeer, beiden kunnen onderwerpen aan de orde stellen. Beide partijen dienen zich goed voor te bereiden. Het functioneringsgesprek dient een half jaar voor de beoordeling te worden gehouden. De medewerker krijgt zo de kans zwakke kanten te verbeteren, voordat er wordt beoordeeld. Functioneringsgesprekken zijn toekomstgericht en het accent ligt op de begeleiding / ontwikkeling van de medewerker. De leidinggevende maakt een verslag waarin de gemaakte afspraken worden vermeld. Het verslag wordt opgeborgen in het personeelsdossier. De medewerker dient een kopie te krijgen. De opbouw/inhoud van het functioneringsgesprek:
- agenda opstellen (beiden dragen onderwerpen aan);
- aan de hand van het voorgaande verslag nagaan of de afspraken nagekomen zijn;
- na gevolgde opleidingen het effect vaststellen op het functioneren;
- nieuwe afspraken maken;
- mogelijke gespreksonderwerpen zijn: hoe wordt de functie uitgeoefend, opleidingsbehoefte, sterke en zwakke kanten, toekomstmogelijkheden, relatie met anderen, salaris, problemen, klachten, huiselijke situatie;
- samenvatting door leidinggevende;
- afspraken maken over verbetering functioneren, te volgen opleiding, tijdstip beoordelingsgesprek, nieuwe taken;
- afronding. 

Het belangrijkste voor een functioneringsgesprek is de open communicatie. Bij goed functioneren lukt dat in het algemeen wel. Bij slechter functioneren kan ook het functioneringsgesprek moeizaam verlopen. Vermijd een welles-nietesdiscussie en zorg ervoor dat alles wat u wilt bespreken aan de orde komt.

Het beoordelingsgesprek
In tegenstelling tot het functioneringsgesprek is het beoordelingsgesprek op het verleden gericht. Het doel van een beoordelingsgesprek is te komen tot een juiste beslissing ten aanzien van salarisverhoging, promotie of ontslag. Dit doet men op basis van het functioneren van de medewerker gedurende een voorbije periode. Ook al is er geen sprake van voorgenomen beslissingen, dan is het nog goed eens per jaar te beoordelen. U houdt dan continuïteit in de cyclus. De beoordeling dient plaats te vinden tussen leidinggevende, medewerker en eventueel de personeelsfunctionaris. Bij beoordeling is sprake van eenrichtingverkeer. De leidinggevende beoordeelt, de medewerker is ‘lijdend voorwerp’. De personeelsfunctionaris moet erop letten dat de leidinggevende op de juiste manier het gesprek voert, zijn mening stoelt op voorbeelden en dat de medewerker voldoende kans krijgt te reageren. Een beoordelingsgesprek moet eens per jaar plaatsvinden en pas een halfjaar nadat het functioneringsgesprek is gehouden. Uitzonderingen natuurlijk daargelaten. Als een medewerker niet goed functioneert, zijn vaker gesprekken nodig. Van beoordelingsgesprekken moeten verslagen worden gemaakt. Deze kunnen van pas komen in latere procedures (ontslag bijvoorbeeld). Vaak worden bij de beoordeling standaardformulieren gebruikt. Het formulier wordt door de leidinggevende ingevuld en in het dossier bewaard. De medewerker krijgt een kopie daarvan.
De inhoud van het beoordelingsgesprek:

  • uitleg van het doel van het gesprek;
  • het beoordelingsformulier ter hand nemen;
  • de verschillende onderwerpen op het formulier bespreken: productiviteit, vakkennis, motivatie, organisatie van het eigen werk, initiatief, zelfstandigheid, werktempo, samenwerking met collega’s, optreden naar klanten, leidinggevende kwaliteiten, het niveau van taakuitoefening;
  • per onderwerp kan een score worden gegeven, op de 1-10-schaal of op de 1-5-schaal. Weegfactoren kunnen worden toegepast;
  • zorg per onderwerp voor toelichtende voorbeelden;
  • neem bijzondere omstandigheden mee in de beoordeling (privé- omstandigheden en dergelijke);
  • rond het gesprek af.

Om ervoor te zorgen dat een beoordeling door verschillende functionarissen op gelijke wijze gebeurt, moet men beschikken over:
- een goed uitgewerkt beoordelingssysteem met een aantal vaste waarderingsnormen;
- goed omschreven gezichtspunten;
- goede taak- en functieomschrijvingen;
- voldoende opleiding van de beoordelingsfunctionarissen.

Waarnemingsfouten
Zowel bij functionerings- als bij beoordelingsgesprekken moet voorkomen worden dat waarnemingsfouten de conclusies beïnvloeden. Het is van uitermate groot belang dat conclusies op daadwerkelijk waargenomen gedrag en feiten worden gebaseerd, en niet op indrukken. Pas dan hebt u kans dat de medewerker het gedrag zal veranderen. Om feiten kan niemand heen, indrukken zijn een slechte basis voor oordelen. Er zijn fouten die het objectief beoordelen van mensen kunnen aantasten. We noemen er enkele:

  • Te snel oordelen, bijvoorbeeld op basis van één of van slechts enkele voorvallen. U ziet bij toeval dat een medewerker te laat komt en een maand later nog een keer. De conclusie is dan snel getrokken dat deze medewerker er een gewoonte van maakt. Bovendien: kent u de oorzaak van het te laat komen?
  • Veel mensen gaan in hun oordelen af op de eerste indruk. Vaak vallen daarbij ten onrechte termen als intuïtie en mensenkennis.
  • We zien en onthouden vooral datgene waar we zelf belangstelling voor hebben. Door deze interesse lopen we de kans andere dingen helemaal uit het oog te verliezen.
  • Het zogenaamde ‘halo’- of stralenkranseffect houdt in dat de gunstige indruk die de beoordelaar heeft gekregen vanwege een of enkele aspecten, doorwerkt in het totaaloordeel. Uw medewerker heeft altijd een opgeruimd bureau. De medewerker is ‘dus’ heel erg precies, ook in het werk.
  • Het ‘horn’-effect is het tegengestelde van het halo-effect. Een ongunstige indruk op een bepaald punt werkt door in de totaalbeoordeling. De medewerker wordt dus tekort gedaan.

- Recente gebeurtenissen, zowel negatieve als positieve, net voor de beoordeling kunnen deze positief of negatief beïnvloeden. Een plotseling ziektegeval in het gezin van de beoordeelde kan ertoe leiden dat er wat milder naar hem wordt gekeken.
- Bij de beoordeling kunnen gevoelens van sympathie en antipathie nooit helemaal worden uitgeschakeld.
- De constante beoordelingsfouten. Hiervan zijn er twee soorten: de fout van de centrale tendentie en de toegevendheidsfout. De fout van de centrale tendens houdt in dat de gegeven punten meestal rondom het midden liggen. Bij cijfers van 1-10 liggen ze rondom de 6.
- Uitschieters naar boven en beneden komen niet vaak voor. De toegevendheidsfout houdt in dat men vaak geneigd is te mild te beoordelen. Men legt het midden van de beoordelingsschaal dan iets hoger dan het eigenlijke midden.
- Bij zowel beoordelings- als functioneringsgesprekken hangt veel af van de toon en de manier waarop dingen gezegd of juist niet gezegd worden. Praat alleen over gedragingen, val nooit iemand als persoon aan. Probeer precies aan te geven wanneer u bepaalde dingen hebt geconstateerd.

4.2 Werkoverleg. Werkoverleg is een manier om werknemers bij het bedrijf te betrekken en zo onder andere de directe medezeggenschap te structureren. In het algemeen wordt werkoverleg als volgt gedefinieerd: Onder ‘gezamenlijk’ verstaan we hier dan de werkgever met al het personeel, of het afdelingshoofd met zijn medewerkers. ‘Regelmatig’ houdt in: ten minste eenmaal per twee maanden. Bij deze definitie moeten we aantekenen dat er nauwelijks een strakke definitie van werkoverleg valt te geven. Immers, de mate van medezeggenschap in het werkoverleg kan uiteenlopen van niet-weten tot mee-weten en van mee-praten tot mee-beslissen. De gespreksonderwerpen kunnen betrekking hebben op de organisatie en uitvoering van het werk, op het sociaal beleid, op de continuïteit van de onderneming en op het financieel-economisch beleid. Twee aspecten staan hierbij centraal: de informatievoorziening en de inspraak. Aan de ene kant wil de ondernemer of chef de medewerkers op de hoogte houden van het reilen en zeilen van de zaak. Dat kan door informatie te geven over de bedrijfsresultaten, het personeelsbeleid of over veranderingen. Anderzijds is hij geïnteresseerd in de mening van de medewerkers over allerlei zaken.

Kenmerken
Kort gezegd heeft werkoverleg de volgende kenmerken:
- het overleg vindt plaats tussen leiding en medewerkers;
- het overleg vindt regelmatig plaats en men houdt zich aan de gemaakte afspraken;
- er is een wisselwerking tussen het werkoverleg van verschillende afdelingen van het bedrijf. Men kan zo bepalen of de uitkomsten van het werkoverleg op de verschillende afdelingen aan elkaar gelijk zijn, of juist tegenstrijdig met elkaar zijn;
- alle deelnemers nemen deel aan de besluitvorming: er is dus sprake van directe (mede)zeggenschap.

Voor- en nadelen
Werkoverleg kan een aantal positieve en negatieve effecten hebben. Voordelen van werkoverleg zijn:
- De vergroting van de efficiency en de productiviteit: werkoverleg kan tot een verhoogde efficiency en productie leiden, doordat er een betere informatieoverdracht plaatsvindt, men beter gebruikmaakt van de aanwezige kennis en vaardigheden en doordat er een grotere betrokkenheid van het personeel met het werk ontstaat.
- Een dalend verloop van het verzuim: het verloop daalt naarmate men meer invloed kan uitoefenen op het eigen werk, als de groepscontacten binnen de organisatie beter zijn en de frequentie van de groepsbijeenkomsten toeneemt.
- Mogelijkheden tot zelfontplooiing en ontwikkeling van capaciteiten.
- Een betere houding ten opzichte van het werk: als een ondernemer of afdelingshoofd door werkoverleg laat blijken dat hij zijn personeel serieus neemt en hun mening respecteert, leidt dit tot een grotere motivatie van het personeel.
- Betere wederzijdse communicatie: door het gezamenlijk werkoverleg ontstaat een betere informatieoverdracht. Door de directe respons zullen minder communicatiestoornissen en misverstanden optreden. Bovendien heeft werkoverleg positieve invloed op het personeelsverloop. 

Nadelen van werkoverleg zijn:
- Iedereen moet tijd vrijmaken.
- Er kan vertraging in de besluitvorming optreden, de weg wordt immers langer.
- Werknemers kunnen gedemotiveerd raken doordat werkoverleg niet goed verloopt of de verwachtingen te hoog gespannen zijn.

Een belangrijke voorwaarde voor het slagen van werkoverleg is dat het met een vaste frequentie plaatsvindt. Bij wekelijks werkoverleg heeft men het grote voordeel dat snel op de ontwikkelingen kan worden ingespeeld en dat de informatie up-to-date is. Een nadeel is echter wel, dat men snel in herhalingen kan vervallen en dat de beschikbare tijd beperkt is. Werkoverleg eens per maand bevalt in het algemeen beter dan eens per week.

Inhoud
De onderwerpen die in het werkoverleg aan de orde komen, moeten met zorg worden gekozen en goed worden geformuleerd. Bij het vaststellen van de agenda moet u zich er steeds weer van overtuigen dat het onderwerp de belangstelling van de deelnemers heeft en of de deelnemers over voldoende kennis beschikken om erover te kunnen meepraten. Een onderwerp mag bovendien niet te omvangrijk zijn en moet binnen de beschikbare tijd kunnen worden besproken. In het werkoverleg kunnen vier grote groepen onderwerpen aan de orde komen:

  • Organisatie en uitvoering van het werk: taakverdeling, roosterindeling, vakanties, reclame- en promotieactiviteiten. Wie gaat wanneer wat doen?
  • Sociaal beleid: hoe zit het met de taakverdeling? Moet er meer personeel worden aangenomen? Zijn er conflicten op te lossen? Moeten er cursussen worden gevolgd?
  • Financieel en economisch beleid: korte en bondige informatie over het reilen en zeilen van de zaak of instelling behoort ook thuis in het werkoverleg.
  • Speciale onderwerpen: mogelijke onderwerpen kunnen verbouwingen, verhuizingen, reorganisaties, automatisering en dergelijke zijn.

Voorwaarden
Werkoverleg staat of valt met de visie van de leidinggevende op het werkoverleg. Alleen als de leidinggevende ernst maakt met de ontplooiing van de medewerkers wordt werkoverleg succesvol. Andere voorwaarden zijn:

  • werkoverleg moet gedragen worden door de gehele leiding;
  • de informatie moet goed en deugdelijk zijn, zowel van boven naar beneden als van beneden naar boven;
  • iedereen moet direct of indirect aan werkoverleg kunnen deelnemen;
  • een en ander moet goed georganiseerd worden en geregeld plaatsvinden; er hoort een agenda te worden opgesteld en een verslag te worden gemaakt. Een agenda zorgt voor structuur in het overleg; het verslag of de besluitenlijst maakt controle mogelijk van de gemaakte afspraken;
  • de deelnemende partijen moeten bereid zijn een deel van hun zelfstandigheid op te geven;
  • het middenkader speelt een zeer belangrijke rol in het werkoverleg. Het hangt van hun houding af of men zal mee- of tegenwerken.

4.3 Conficten en conficthantering

nemas middle managementConflicten kunnen er op alle momenten en in allerlei situaties ontstaan. Waar de ene groep zijn zin niet krijgt en de andere wel is al sprake van een conflict. Waar de één een ander doel heeft dan de ander kan een conflict ontstaan. Een conflict begint als een verschil van mening. Conflicten ontstaan als mensen verschillende wensen, gevoelens, doelen, behoeften, waarden en opvattingen hebben en niet van plan zijn zich te schikken naar die van de ander. In deze paragraaf gaan we ons bezighouden met allerlei aspecten van conflicten. Achtereenvolgens komen aan de orde de individuele conflicten, conflicten binnen organisaties, de opbouw van conflicten en conflicthantering.

Individuele conficten
Individuele conflicten kunnen worden onderscheiden in:

  • interpersoonlijke conflicten: conflicten tussen twee of meer afzonderlijke personen;
  • intrapersoonlijke conflicten: een conflict binnen één persoonlijkheid. De mens strijdt zijn strijd. Dus: twijfel, frustraties, een identiteitscrisis;
  • intergroepsconflicten: conflicten tussen twee of meer groepen: straatbendes, elkaar bestrijdende voetbalverenigingen;
  • intragroepsconflicten: conflicten binnen een groep, tussen de leden van een groep onderling. 

Conficten binnen organisaties
Conflicten binnen organisaties kunnen in vier groepen worden verdeeld:

  • instrumentele conflicten: conflicten die te maken hebben met de regels en procedures binnen een organisatie;
  • sociaal-emotionele conflicten: conflicten die te maken hebben met allerlei persoonlijke verschillen: wantrouwen, meningsverschillen, karakterbotsingen, persoonlijke ergernissen, bedreigingen, waarden en normen;
  • onderhandelingsconflicten: conflicten die ontstaan als men het niet eens kan worden over zaken als ruimteverdeling, meubilair, promotie, budgetten en dergelijke;
  • machtsconflicten: conflicten die ontstaan als mensen zeggenschap en macht nastreven en anderen het daar niet mee eens zijn. Machtsconflicten kunnen zich op verschillende niveaus afspelen:
    - mensen in een gelijke positie hebben een conflict over wie nu eigenlijk de baas is;
    - mensen die een hogere positie in een organisatie innemen zijn in conflict met lager geplaatsten omdat deze hun leiding niet wensen te accepteren;
    - mensen die in het midden van een organisatie geplaatst zijn (de middenmanagers) en klem zitten tussen het hoger kader en de lagere medewerkers.

De opbouw van conflicten
In een conflict kunnen verschillende fasen worden onderscheiden. We noemen:
In deze fase wordt de basis voor het conflict gelegd. Men heeft vage vermoedens, vage angsten. De eigen zekerheid wordt langzaam ondermijnd. Men gaat kleine bedreigingen zien en wordt wantrouwend. Het is meer gevoelsmatig nog, maar langzaam verplaatst het gevoelsmatige zich naar het verstandelijke. Er komt wat lijn in de gedachten, men gaat samenhangen zien en er komt een schuldige in beeld.

Het conflict kan vaak direct worden opgelost. De betrokkenen willen ook graag dat het wordt opgelost.
In een andere indeling van de opbouw van conflicten wordt de fundamentele fase onderscheiden in twee subfasen: het latente conflict en het onderkende conflict. In de fase van het latente conflict is er nog geen sprake van een echt conflict omdat de betrokkenen dat nog niet beseffen. In de fase van het onderkende conflict beseffen de betrokkenen wel dat de doelstellingen uit elkaar lopen. In deze fase worden de gevoelens en de waargenomen feiten openlijk ter discussie gesteld. Men komt tot visies, tot stellingen, tot uitgangspunten, tot minimaal te bereiken doelen. Anders gezegd: men probeert medestanders te vinden en werkt langzaam toe naar een confrontatie. Het strijdplan wordt gemaakt. Men noemt deze fase ook wel de fase van het beleefde conflict. 

De standpunten zijn bepaald en de strijd wordt gezocht. Het wordt dus oorlog, in woorden, met beschuldigingen, met roddelen, met brieven, pamfletten of heel beschaafd, met subtiele opmerkingen. Kortom: het wordt uitgevochten, op vele manieren. Met als uiteindelijk resultaat: winnaars en verliezers. Daarna kan de hele cyclus weer van voren af aan beginnen. Men noemt deze fase ook wel de fase van het manifeste conflict. De partijen die bij een conflict betrokken zijn, hebben verschillende mogelijkheden om met het conflict om te gaan. In een zogenaamd tweedimensionaal model van conflictgedrag worden de verschillende mogelijkheden weergegeven. In dat model gaat men uit van het gegeven dat men zich in een conflict in het algemeen door de twee uitersten kan laten leiden:

  • zorg voor het resultaat (en het eigen standpunt);
  • zorg voor de relatie (en de ander).

nemas middle managementConfict Grid
Deze twee uitersten hebben Blake en Mouton in een grafiek weergegeven. Men noemt dit de Conflict Grid van Blake en Mouton. Op de horizontale as staat de zorg om het resultaat weergegeven. Op de verticale as de zorg voor de relatie. Blake en Mouton hebben elke as in negen delen verdeeld. Door het trekken van lijnen ontstaan zo snijpunten. De snijpunten zijn genummerd. Links onder in de hoek zien we snijpunt 1,1. Rechts boven in de hoek is snijpunt 9,9. Zo heeft elk snijpunt een nummer. Globaal beschrijven we hier de vijf meest extreme conflicthanteringsstijlen:

  • ontlopen (1/1): er wordt geen oplossing gezocht. Men trekt zich terug omdat men het conflict niet onder ogen wil of durft te zien;
  • gladstrijken (1/9): bij deze stijl probeert men de relatie helemaal in stand te houden. Het resultaat is niet echt van belang. Openlijke conflicten moeten zo voorkomen worden. De goede relatie staat voorop;
  • forceren (9/1): men streeft zijn eigen doelen na en denkt daarbij niet aan de ander;
  • probleemoplossend handelen (9/9): men zoekt samen naar de meest werkbare oplossing. Hiertoe legt ieder goed de achtergronden van zijn standpunten uit en luistert men naar elkaar. 

De argumenten van beide partijen worden naast elkaar gelegd: wiens argument is het belangrijkst?

  • compromis (5/5): beide partijen doen water bij de wijn: er is geen winnaar en geen verliezer. Eenieder geeft wat toe: er wordt een tussenoplossing gecreëerd.

Welke stijl gekozen wordt, is volstrekt afhankelijk van de wederzijdse karakters en de waarde die elke partij hecht aan het voortbestaan van goede relaties en het bereiken van het resultaat.

Confictgesprek
Conflicten kunnen het beste opgelost worden door middel van een persoonlijk gesprek. Naar gelang de situatie kan men een van de drie volgende vormen toepassen:

  • werkoverleg: werkoverleg versterkt het groepsgevoel en kan helpen conflicten binnen een groep op te lossen;
  • tweegesprek: het conflict wordt besproken met de individueel betrokkenen. Voorwaarde is wel dat er sprake is van een vertrouwensrelatie. Het voordeel daarvan is dat de betrokkene zich serieus genomen voelt en eerder bereid zal zijn om mee te werken aan een oplossing. Aan de andere kant kan de betrokkene zich alleen aangesproken voelen (waarom hebben de anderen geen gesprek) en kunnen andere betrokkenen zich buitengesloten voelen;
  • toespraak: het probleem wordt voorgelegd aan een grote groep.

Voordelen daarvan zijn dat meteen iedereen op de hoogte is en dat iedereen hetzelfde te horen krijgt. Een toespraak is echter weinig oplossingsgericht en maakt het probleem vaak groter dan het werkelijk is. Bovendien is een toespraak eenrichtingsverkeer. 

4.4 Vergaderen

Er zijn vele redenen waarom men vergadert. Daarbij moet echter voorop staan, dat er niet wordt vergaderd als dat niet nodig is. Er zijn immers vele manieren waarop er gecommuniceerd kan worden, bijvoorbeeld via een briefje, een rondschrijven, een telefoontje of een e-mail. Wordt er toch vergaderd, dan kunnen daar allerlei redenen voor zijn. Vergaderingen kennen zogenaamde hoofddoelen (of externe vergaderdoelen). Voorbeelden daarvan zijn;

  • het beleid van de organisatie bepalen;
  • middelen zoeken om doelen te bereiken; 
  • medewerkers informeren;
  • een probleem oplossen;
  • een probleem analyseren;
  • een voorstel bespreken;
  • informatie verzamelen;
  • een besluit nemen;
  • bekijken hoe de stand van zaken is op een bepaald gebied;
  • nagaan hoe een project is uitgepakt.

Soorten vergaderingen
De doelstelling van de vergadering bepaalt vaak ook het vergadertype. Er bestaan verschillende soorten:
De instruerende of instructieve vergadering 
Het doel van een instruerende (instructieve) vergadering is de deelnemers te informeren over bijvoorbeeld een bepaald onderwerp, een voorstel of een bepaalde werkwijze. Vaak komt het erop neer, dat een opdracht is verstrekt en dat de vergadering wordt gebruikt om uit te leggen op welke wijze de opdracht dient te worden uitgewerkt. Het is kenmerkend voor de instructieve vergadering dat er sprake is van eenrichtingsverkeer. Tweerichtingsverkeer komt natuurlijk tijdens de vergadering ook voor, als de deelnemers om nadere uitleg vragen of bevestigen dat zij de opdracht hebben begrepen. 

De probleemoplossende vergadering
Op deze vergadering is het probleem van tevoren bekend. Ieder weet waarover het gaat. De doelstelling van de vergadering is de weg naar een oplossing te vinden. Het mooiste is het natuurlijk als de oplossing tijdens de vergadering al wordt gevonden. Dat mag men lang niet altijd verwachten. Om die reden wordt tijdens deze vergaderingen vooral gestreefd naar de oplossingsmethode voor het probleem. Vaak is het resultaat een actieplan. Brainstorming is een vorm van probleemoplossende vergadering. Brainstormen is een manier van vergaderen waarbij de deelnemers zo veel mogelijk creatieve oplossingen voor een probleem aandragen. Het gaat hierbij niet zozeer om de kwaliteit, maar om de hoeveelheid. 

nemas middle managementDe probleemanalyserende vergadering
Het doel van deze vergadering is inzicht te krijgen in de aard en herkomst van een probleem. Het gaat niet zozeer om de oplossing, want het probleem zelf is al niet helder. Eerst moet men vat zien te krijgen op het probleem. Dus: waar komt het vandaan, hoe is het ontstaan, wie is de veroorzaker, welke deelproblemen zijn er?

De voorstelvergadering
Op deze vergadering worden alle kanten van een bepaald voorstel besproken. Daarbij komen onder andere aan bod:

  • de voordelen;
  • de nadelen;
  • de achtergrondinformatie;
  • de gevolgen;
  • de manieren om het uit te voeren;
  • het geld dat nodig is;
  • de alternatieven. 

Kortom: het gaat hier niet zozeer om het besluit, als wel om een zorgvuldige overweging van het voorstel zelf. Het doel van de bijeenkomst is het voorstel zodanig te overwegen dat het iedereen duidelijk is. Uiteindelijk moet dan tot zorgvuldige besluitvorming worden overgegaan. Vaak komen in deze vergadering elementen van de instruerende en informatieve vergadering voor. De besluitvormende vergadering is vaak het logische vervolg op de voorstelvergadering. 

De informatieve vergadering
Deze vergadering, ook wel de informatieverzamelende of -vergarende vergadering genoemd, heeft tot doel meningen, gedachten, ervaringen of feiten over een bepaald onderwerp te verzamelen. 

De informatieverzameling dient om weloverwogen tot voorstellen of besluiten te kunnen komen. Houd hierbij rekening met het volgende:
- maak de deelnemers tevoren duidelijk waar u het over wilt hebben, zodat ze goed voorbereid ter vergadering komen;
- zorg ervoor, dat duidelijk is met welk doel u die informatie wilt verzamelen;
- stel de deelnemers gerust, dat de informatie niet voor een ander doel gebruikt zal worden of in verkeerde handen zal komen.

De managementvergadering. Het managementoverleg is een moderne term. Het management team (MT) omvat de leiding van een organisatie. Ieder lid van het MT heeft eigen verantwoordelijkheden, maar het MT als geheel heeft ook verantwoordelijkheden naar de instelling zelf toe. Tussen afdelingen dient afstemming te zijn, doelstellingen moeten gezamenlijk bereikt worden. Tijdens het managementoverleg informeren de teamleden elkaar over de werkzaamheden van ieders afdeling, over de plannen en over de gevolgen voor de andere afdelingen. Samen bewaken de managers het bedrijfsplan. Het managementoverleg is, mits het een collegiaal overleg is, een prima methode om binnen het bedrijf de ‘neuzen dezelfde kant op te houden’.

De evaluerende vergadering. Tijdens vergaderingen wordt van alles afgesproken dat nadien in het bedrijf moet worden uitgevoerd. Tijdens en na de uitvoering van een plan of een project is het goed te kijken of de zaak naar wens verloopt, of er niet moet worden bijgestuurd, en wat de resultaten zijn. Daartoe dient het evaluerende overleg. In veel organisaties wordt er te weinig geëvalueerd, kijkt men vooral vooruit en verzuimt men uit de lessen van het verleden te leren. 

De beeldvormende vergadering. Het doel van de beeldvormende vergadering is de deelnemers een indruk te geven van een bepaald onderwerp, ze er informatie over te geven. Het kan zijn dat deze fase vooraf moet gaan aan de probleemoplossende vergadering. Immers, als de deelnemers nog geen idee hebben van het probleem is het noodzakelijk hen daarover in te lichten. 

De taakuitvoerende vergadering
Deze vergadering heeft tot doel af te spreken wie bepaalde taken op zich gaat nemen en hoe deze uitgevoerd moeten worden. Vaak is de taakuitvoerende vergadering de laatste fase in een probleemoplossende vergadering, of is het de eerste vergadering die volgt op de probleemoplossende vergadering.

In bovenstaande opsomming heeft iedere vergadering slechts één doel: te informeren, instrueren, evalueren enzovoort. In de praktijk is het echter vaak het geval dat één onderwerp binnen de vergadering in diverse fasen wordt besproken: bijvoorbeeld eerst een probleemanalyse, dan brainstorming, vervolgens besluitvorming en ten slotte taakuitvoering. Op deze wijze volgen verschillende soorten vergaderingen elkaar binnen één vergadering op. Over het algemeen kan er gesteld worden dat hoe omvangrijker en complexer het probleem is, hoe meer ‘vergaderrondes’ er nodig zullen zijn. 

De verslaglegging
Rondom een vergadering wordt er heel wat op papier gezet. Allereerst kennen we de convocatie, dit is de uitnodiging tot de vergadering. Eén tot vier weken voor de vergadering moet de voorzitter aan alle beoogde deelnemers een convocatie verzenden. Het tijdstip moet afhankelijk van de omstandigheden worden bepaald. Hoe drukker de agenda van de deelnemers, hoe eerder de bijeenkomst moet worden aangekondigd. In de aankondiging staan onder meer de datum, de plaats, de begin- en eindtijd, de te bespreken onderwerpen en de aanwezige deelnemers. Ook de notulen behoren tot de vergaderstukken: daarin wordt vastgelegd wat er in een vergadering behandeld is. De notulen zijn heel belangrijk:

  • ze vormen een informatiemiddel;
  • ze zijn een bewijs voor later;
  • ze zijn een geheugensteun voor de deelnemers;
  • ze vormen een historisch overzicht (als ze lang bewaard blijven).

De notulen moeten daarom goedgekeurd worden; dit gebeurt meestal in de eerstvolgende vergadering. Als de vergadering de notulen heeft goedgekeurd, moet de voorzitter deze paraferen. De notulen hebben dan rechtskracht. Dan kennen we nog de volgende vormen van verslaglegging:

  • de actielijst: een actielijst komt voort uit de besluitenlijst: wie doet wat en wanneer? Vaak wordt aan medewerkers die niet bij de vergadering zijn geweest wel de besluitenlijst of de actielijst gegeven, zeker als van hen ook bepaalde handelingen verwacht worden;
  • het memo: vergaderingen kunnen aanleiding zijn tot memo’s.

Via het memo kan een deelnemer aan een vergadering zijn opmerkingen over een bepaald agendapunt kwijt aan zijn medewerkers of chefs.

Besluitvorming in vergaderingen
Het is van belang dat in vergaderingen goed vooraf wordt afgesproken hoe de besluitvorming uiteindelijk zal geschieden. Daarover moeten geen misverstanden bestaan. Het gaat om procedures die bij iedereen bekend moeten zijn. 

Stemmingen over personen gebeuren schriftelijk en zijn geheim, terwijl stemmingen over zaken mondeling gebeuren. Hiervan kan worden afgeweken, maar dan moet dat wel in een vergadering zijn besloten. Mondelinge stemprocedures zijn:

  • hamerbeslissing: bij de hamerbeslissing vraagt de voorzitter wie er tegen het voorstel is. Als de meerderheid voor is, wordt het voorstel aangenomen. Dit gebeurt bij minder belangrijke beslissingen en als blijkt dat bijna iedereen voor het voorstel is;
  • handopsteken: de stemmen worden geteld van de voorstemmers, tegenstemmers, blancostemmers en de onthouders;
  • hoofdelijke stemming: één voor één brengen de leden hun stem uit. 

Bij het stemmen heeft men bovendien een aantal keuzemogelijkheden:

  • voor: mee eens;
  • tegen: niet mee eens;
  • onthouding: niet-uitgebrachte stem, die ook niet meegeteld wordt bij het bepalen van de meerderheid;
  • blanco: geen mening, deze telt wel bij het bepalen van de meerderheid. Een blancostem is dus vaak een tegenstem.

Er bestaan nogal wat verschillende vormen waarin de besluitvorming kan geschieden. Stemmen is een veelvoorkomende manier van besluitvorming. Het stemmen kan gaan bij eenvoudige meerderheid (de helft plus 1) of bij gekwalificeerde meerderheid (bijvoorbeeld tweederde). Het nadeel van stemmen is dat de aanwezigen in twee kampen worden verdeeld: winnaars en verliezers. Dat kan zijn effecten hebben voor de volgende keer: ik heb nu verloren, de volgende keer zal ik moeten winnen. Ook het saamhorigheidsgevoel kan eronder te lijden hebben.

Bij een compromis wordt er niet gestemd over een bepaalde oplossing, maar zoekt men naar een oplossing die voor iedereen acceptabel is. De een geeft wat toe, en de ander ook. Zo komt er een oplossing waar de scherpe kantjes van af zijn. In het geval van consensus komt er een besluit waar iedereen het mee eens is. Er kan twijfel zijn, maar fundamentele bezwaren zijn er niet. Bij consensus heeft de minderheid wel bezwaren, maar ze gunt de meerderheid het voordeel van de twijfel. Als iedereen volledig achter het voorstel staat, wordt het op basis van unanimiteit aangenomen. Vooral bij erg belangrijke beslissingen is unanimiteit van groot belang. Men kan er dan vanuit gaan dat het draagvlak groot genoeg is om het besluit goed te kunnen uitvoeren.

Opdrachten I Kennisvragen

    1. Wat is het doel van een functioneringsgesprek?
    2. Wat is het doel van een beoordelingsgesprek?
    3. Noem drie verschillen tussen een functionerings- en een beoordelingsgesprek.
    4. Wat is de definitie van werkoverleg?
    5. Noem drie voordelen en drie nadelen van werkoverleg.
    6. Wat zijn de voorwaarden voor succesvol werkoverleg?
    7. Welke soorten conflicten kunnen er in organisaties bestaan?
    8. Uit welke fasen is een conflict opgebouwd?
    9. Wat is het doel van een instruerende vergadering?
    10. Wat verstaat men onder brainstorming?
    11. Wat is het doel van een beeldvormende vergadering?
    12. Wat is een convocatie?
    13. Wat verstaat men onder consensus?

Inzichtvragen

    1. Behalve in functioneringsgesprekken kan het halo-effect zich ook in sollicitatiegesprekken voordoen. Probeer een voorbeeld te bedenken van zo’n situatie.
    2. Ontwerp een beoordelingsformulier.
    3. Geef antwoord op de volgende vragen over beoordelen.
      a Wie wordt beoordeeld?
      b Twee of meer beoordelaars?
      c Wat is de taak van de chef van de beoordelaar?
      d Moet de uitslag van de beoordeling aan de medewerker worden medegedeeld?
      e Moet er een beroepsinstantie zijn?
    4. Wat houden weegfactoren bij een beoordeling in?
    5. Waarom past prestatieloon beter bij een beoordelings dan bij een functioneringsgesprek?

6. Voor functioneringsgesprekken worden afspraken gemaakt.
a Hoeveel tijd moet er volgens u liggen tussen een afspraak en het gesprek zelf?
b Hoe lang zal het gemiddelde functioneringsgesprek duren?
7. Tijdens een eerste functioneringsgesprek tussen een leidinggevende en een medewerker lopen de emoties hoog op. De medewerker verwijt de leidinggevende nooit aanwezig te zijn wanneer hij nodig is. In welke fase van het conflict bevindt men zich: de fundamentele, de expliciete of de polarisatiefase?

Ben je na het volgen van de proefles enthousiast geworden?

Je kunt elke dag starten met de cursus Nemas Middle Management dus zet vandaag nog de eerste stap!

8 redenen om bij het NTI te studeren

  1. Erkende opleidingen, gewaardeerd in het bedrijfsleven
  2. Prettige en deskundige begeleiding door ervaren docenten
  3. Voordelig lesgeld
  4. Flexibel studeren
  5. Studeren met veel persoonlijk contact
  6. Modern studeren via onze online leeromgeving
  7. Persoonlijke studiebegeleiding van een mentor
  8. Studeren op kosten van de werkgever en/of de fiscus
1 / 22